查看详情>> 1、关于定位问题、不仅仅要考虑客户端的需求、也需要结合自身的条件或自身的优势、因为讲师的出身背景不可能有任何行业都如此的专长、也没那么多的经历去研究更多的问题、而且把问题都研究透、肯定不可能对企业所发生的任何问题都“医到病除”、所以，定位需要从自身的条件、自身的优势、自身的价值观、自身的工作方式出发不是嘛，否则定位不准确不仅仅浪费彼此时间、也可能误导企业、最后是自损自身口碑、负面影响不堪设想！ 2、形象包装也要包装到位、不是忽悠客户，是从实际出发，对自己的课程设计上或自身授课时，从严格要求讲师出发，能紧扣客户的实际需求、实际要解决的问题出发、让客户能准确了解到课程的精髓、能给他们带来哪些益处、解决他们哪些当前的实际问题才是第一重要、让自己的课程或自身的行业魅力留下第一印象才对、当我们的包装与客户的实际问题得以解决相匹配、能被客户认可、重复采购过，才是我们最佳的选择、最佳的包装！ 3、现场气氛要好、是必须的，但不是作秀，更不是与课程的表现形式或内容实质不相符合、是不可取的，现场的气氛是培训的表现形式，是形式问题，最重要的是要能让学员较好的接受我们的内容才是最重要的，较好的吸收、能落实到实际工作当中，才是要命的环节、而且也要符合受训对象的所需，抓住“新生代”人员的特点，不断提升讲师本身的素质，多和他们打成一片，才能找到关于“培训形式（包装）”方面的真谛！ 4、关于自身体系问题，是个过程，对于新讲师来讲，也是树立了一个标准，是个比较不容易的环节，需要日渐佳境、循序渐进才可达成那样的高度，刚刚开始需要模仿，需要多吸收讲师前辈们的精髓，但出于讲师经历或自身的不同之处，面临不同的成长环境，不可“人云亦云”需要在此基础之上“拔高”吸取精髓、嫁接自身的不同认知才是新生代讲师的发展必由之路！ 5、爱上分享的问题、是最重要的环节，不仅仅是分享的知识，因为我们的学员不是学生而是职场人士，需要正能量来引导，需要把知识转化成有用的技能，能落实到转化与应用上才是最值得提倡的不是嘛！在新讲师的观念上也要分享本企业所提倡的价值观、和企业的内在相匹配，才能让企业喜欢我们，否则无市场可言，当我们养成好的分享习惯之后，才能与企业较好的融合！ 6、善于读书与学习、也是个持续不间断地过程，需要先提升自身的高度才能影响其他人，读书或其他方式的学习也要从自身的条件出发，需要不同的学习方式，如：多分享、多参与拍砖会、多参加专业提升学习、多向方向一致的前辈讲师请教，“跟着老兵走、不踩地雷”相信亲们懂滴！

查看详情>> 项目简介： 从政策-制度-流程-方法-工具系统化的策划、计划、落实、检讨、形成。。。 一、制度面建设层面 1、梳理岗位体系： 1.1岗位序列梳理+1.2岗位等级划分+1.3岗位职责明确+1.4岗位价值评估+1.5岗位的任职条件+1.6岗位未来的发展 2、建立素质胜任力模型： 2.1了解HR人才规划的意图+2.2确定关键部门及关键岗位为标杆+2.3拟定岗位绩优标准+2.4取样+2.5数据分析+2.6先形成关键部门素质胜任力模型（12大胜任素质指标+5大等级综合素质要求/从知识+技能+素养等为依据） 3、设计岗位通道： 3.1生产类员工：从员工-班组长-科长-经理-高管 3.2行政类员工：从文员-专员-科长-经理-高管 3.3销售类员工：从业务代表-业务主管-业务经理-区域经理-大区经理-高管 3.4技术类员工：从助理PE-PE-高工-专家-总工或高管 4、进行岗位人才素质测评： 4.1性格测评-4.2人格测评-4.3IQ+EQ+VQ（逆商）-4.4职业倾向性测评-4.5一般能力（通用技能）-4.6特色能力（不可轻易取代） 5、岗位差距到课程开发匹配 5.1知识+5.2技能+5.3素养+5.4态度 二、运营层面 2.1差距或培训能解决的需求分析+2.2计划制定+2.3课程开发+2.4讲师筛选+2.5培训落实+2.6效果定量或定性结合评估 三、资源支持层面 3.1企业政策下放，指明方向+3.2行政后勤支持+3.3资源制度面支持（小结：软硬件处分确保） 四、成立人力资源委员会、形成企业晋升管理流程（确保各个部门长能充分知悉各自职责与分工明确、需培训来实施落地） 五、形成企业晋升管理办法（WI指导文件） 5.1可解决岗位任职资格问题 5.2可解决人才梯队建设问题 5.3可解决关键部门及关键岗位人才培养问题 5.4可解决应届生招用、培养、任用问题 5.5可解决核心人才未来职业发展明朗化问题 5.6可大大解决企业系统HR及培训体系搭建及优化的问题 5.7凡每个步骤需要依据企业人才培训发展方向为指挥部、否则都无法在民营企业落地与实施。 5.8凡每一个“项目管理”的策划到管理、好的结果形成都需要从政策、制度、流程、方法、工具上来一一兑现与思考即可。

查看详情>> 责任描述： 1、招聘渠道的建立与招募前的沟通准备！ 2、宣导及异常问题点之开展与回复及储干异常点的及时排解！ 3、提前组织成立企业“人评会”落实相关人之职责、制定验收标准！ 4、训养安排与效果评估、总经办最高领导致辞闭幕！ 5、结果考核与制度面实施、项目组人员及集团公司及学员集体留念合影！ 项目简介： 1、校园招募：2个工作日完成企业各个岗位之校园招聘工作。 2、拓展训练：前30日的每天上午与中午早会午训及正点的集中拓展训练。 3、知识+技能+态度、“营养套餐”课程训练、定岗方向不同所选择的课程有差异。 4、职业化培训：办公自动化+礼仪+企业文化+体系建设+职业道德+压力与情绪管理+自我管理+时间 管理+有效沟通等9大类（考核标准：笔试） 5、岗位实习：时长30天、半天现场+半天课程辅导。 6、考核评估：知识类可笔试、技能类采用工作评定及资格评定、态度类可通过导师制评定及考核办 法评估该员之胜任力程度。 7、企业“人评会”综合考核：采用个人排序答辩方式且满足现场领导或技术专家的提问、评估其解决问 题的能力及应变能力或突发事件应对责任感！ 8、结果公布：考核结果之挂靠及录用名单落地！ 9、结果运用：晋升办法及异动手续之落实、人员交付各部门！ 分享： 1、人员培训合格率可达98%以上且新人离职率为“0”做到了“给爱留人”的效果！ 2、得到各个事业部一致认可与好评！

查看详情>> 责任描述： 1、沟通到位、得到上司同相关负责人之高度支持！ 2、制度面提前建设且有长期培训之准备（关于人才梯队或“接替人才培训计划）！ 3、每个环节提前预设标准、做好过程追踪、及时纠偏到位！ 4、找方法、聚人气、坚定信念完成该项目各个环节之细节工作！ 5、集团及各个事业部高管及本期轮训学员集体合影留念！ 项目简介： 1、宣导与募集：召开大会定义关键岗位及数目、由各部门长递交名单。 2、调研与分析：总经办确认内部梯队关键岗位名单、由培训部进行培训调研与需求分析如，从专业 技能+管理技能+素养技能等。 3、培训计划制定：方案或计划完成、待总经理审批。 4、培训实施：户外拓展+领导力提升训练营+专题研讨等模块进行为期7天培训。 5、考核与评估：由培训部门组织考评活动、评出钻石奖+金奖+银奖、分别予以1000至500元奖励。 6、结果运用：奖励前3名，公布“研讨后感”予以表彰且企业媒体公示 7、邦凯3000人次左右、每年四次轮训、人数为35名左右！200多个关键岗位在一年轮训完毕！ 8、接班人“接替计划”培训方案一起（同上方案｝启动、在此不作赘述！ 成功经验分享： 1、制度与方案提前启动、做好大量事前沟通、获得大家一致认可！ 2、形成固化制度模式、便于方案连续性启动、也便于大家理解与执行！ 3、从人力角度出发、爱惜+尊重+价值、定可达到双赢效果！ 4、人才直通率超出标准可达到98%接受！

查看详情>> 绩效改变是从培训开始 很受启发，我个人浅见 小到培训与绩效两个板块联动 大到子系统或系统构建与完善 1、轮岗也是企业一种间接接受“补充差距”再学习培训方式之一，但不一定是培训板块的权限，所以据企业实情，多数情况是培训提出，hR其他板块配合，加上诸部或笫3部门联动与互动才可能落到实处有收效…… 2、类似单独代表培训件发生，也要进行分类，观察与实地分析，是不是可“抓根”彻底取除，总处理点上来看，是受啟发，是点，可能影响面的思维，便于我们简单而又有针对性，最后归于系统思维的“面”上来… 3，通过文秘撰写书函类事件，的确有差异，及时采取对策，方法，思维上都是正能量，也可结合轮岗十辅导十培训模式化分工差异形成量身定制之“培训菜单”是可再度启发我们，轮岗之前，有个面访交流，从“职业规划”模板出发,挖潜受训者内心，能乐意主动接受，相信轮岗也好，辅导与培训也罢，相信成效会更理想，不仅员工获益，也疏缓了上下级群干关系，又简接传递了正能量，培训制度、文化都得益于传承，岂不“多赢”乎！ 4、前提再多补充的是，前期轮岗准备乃过程与辅导或培训之后的跟进，从人性与工作两方面齐头骈进，否则也会产生轮岗之“晕岗”效应(负)，离职或现状成效不达标情形，费时，人力j机会成本空耗等，也会导致轮岗“夭折”不理想结果产生…… 小结，凡企业绩效的改良多少引出不适，人的心理恐惧或逃避新岗之“并发症”此类，应早意识，早作思想动员工作，相信人搞定了，事就不难了……